Tres principios que las empresas vigilantes pueden usar para navegar por el Coronachaos

La pandemia de coronavirus y la depresión económica que siguió a la mayoría de las compañías en todo el mundo la sorprendieron. La crisis ha revelado la vulnerabilidad de las empresas en industrias que van desde aerolíneas hasta automóviles. Aún así, las empresas vigilantes que combinan capacidades dinámicas con liderazgo ágil están preparadas para salir fortalecidas de la crisis. Esa es la opinión de los coautores de este artículo de opinión, George Day, Profesor emérito de Wharton y miembro principal del Instituto Mack de Gestión de la Innovación, y Paul Schoemaker, quien también es miembro del Instituto Mack y sirvió en las facultades de la Universidad de Chicago y Wharton, además de haber construido varias compañías en los Estados Unidos y Europa. Day y Schoemaker publicaron recientemente su libro, Vea antes, actúe más rápido: cómo prosperan los líderes vigilantes en una era de turbulencia digital.

Pocas empresas estaban listas para el cisne negro llamado COVID-19. La ferocidad del ataque de este virus sorprendió incluso a las organizaciones más vigilantes. Pero algunas empresas serán más capaces de sobrevivir y emerger más fuertes cuando el caos y la incertidumbre de los bloqueos inducidos por virus, las crisis económicas y los mercados congelados eventualmente disminuyan. Estas empresas se beneficiarán de haber dominado las capacidades dinámicas con un liderazgo ágil, que son los sellos distintivos de las organizaciones vigilantes. Pueden absorber los choques de las crisis, gracias a mayores reservas de efectivo y posiciones superiores en el mercado, y luego aprovecharán sus ventajas de vigilancia para avanzar más.

Las organizaciones vigilantes no solo son mejores para ver en las esquinas, sino que están dispuestas a actuar con decisión cuando sea el momento adecuado, sino que también usan esa habilidad especial para fortalecerse incluso después de haber sido sorprendidas. Evitan las trampas de las ilusiones, la ceguera voluntaria, la parálisis o la miopía cuando los rodean cisnes negros o grises. Las organizaciones vigilantes administrarán los actuales «Coronachaos» siguiendo tres principios de navegación:

Principio de navegación uno: Prestarán atención a cada uno de los horizontes en desarrollo de la turbulencia. Mientras luchan contra el fuego en el presente, al cuidar a su gente, al cuidar a los proveedores y clientes y al observar su efectivo, también están mirando hacia el futuro. Si bien Coronachaos tiene que ver con el aquí y el ahora de restaurar las cadenas de suministro interrumpidas y reducir los costos fijos, se debe prestar atención al inminente segundo horizonte, para estar listo para pivotar cuando sea el momento adecuado. Una compañía que se posiciona para el próximo acto es Intuit al ofrecer un plan de continuidad comercial a sus clientes de software. Otro es Netflix, que redujo la resolución de su servicio de transmisión para facilitar la carga en las redes de datos y retener a los clientes en todo el mundo.

Esto requiere una organización que sea inherentemente ágil. Parte de la atención de los líderes también se prestará a la previsión a más largo plazo para ver lo que se avecina en el horizonte tres. La transformación digital de las industrias no se detendrá y, de hecho, puede acentuar o acelerar todos los demás cambios sistémicos en los negocios globales por venir. Combatir la pandemia actual está dando un gran impulso al monitoreo y la mitigación digital, con compañías que operan prácticamente tanto como sea posible. Gracias a los menores costos de capital y los mayores márgenes, las organizaciones vigilantes pueden invertir en las oportunidades que encuentran, incluso cuando otras empresas se ven obligadas a recortar. Los gobiernos pueden incluso alentarlos a hacerse cargo de las empresas fundadoras y relajar las preocupaciones antimonopolio para proteger los empleos.

Principio de navegación dos: Las organizaciones vigilantes habrán cultivado capacidades dinámicas que fomentan la agilidad. Las empresas en el límite de Coronachaos se están moviendo de un entorno de riesgo cómodo y conocido (donde se pueden especificar los resultados de la decisión y calcular las probabilidades) hacia la profunda incertidumbre de las incógnitas desconocidas. Los entornos familiares y predecibles generalmente se pueden navegar con capacidades comunes para la ejecución competente de los procesos actuales, como la gestión de la cadena de suministro, la ejecución de transacciones de rutina y la entrega de un rendimiento confiable. Para navegar por la incertidumbre profunda, en contraste, se requiere un kit de herramientas más vigilante personalizado en torno a tres capacidades dinámicas: sentir cambiar antes que los rivales, aprovechando oportunidades más efectivamente, y transformador la organización según sea necesario para mantenerse a la vanguardia.

Con el conjunto adecuado de capacidades, una organización se vuelve ágil cuando la turbulencia es alta. La agilidad aquí significa poder moverse rápida y hábilmente para cambiar los recursos a actividades de mayor valor antes que sus rivales. Por ejemplo, las estrategias ágiles se activan cuando se forma un scrum para abordar una oportunidad emergente o abordar una amenaza inmediata. Un pequeño equipo o scrum de tres a nueve personas se reúne rápidamente con todas las habilidades diversas necesarias para llevar a cabo la iniciativa. Básicamente funcionan como equipos autogestionados, siguiendo un proceso transparente, utilizando métodos de pensamiento de diseño para desarrollar y probar posibles soluciones y aprender rápidamente. Estas características son la antítesis de procesos engorrosos y de arriba hacia abajo con reuniones repetitivas, estructuras de comando rígidas y otros impedimentos para la acción. Por lo tanto, las empresas vigilantes desde Amazon hasta Unilever ya tienen pequeños equipos de previsión para ayudar a sus equipos de respuesta rápida a enfrentar la crisis al proporcionar altos niveles de conciencia situacional. El objetivo es mantener un acceso rápido a las líneas del frente donde se está luchando contra la crisis, y las señales débiles de los horizontes dos e incluso tres están comenzando a surgir.

Principio de navegación tres: Las organizaciones vigilantes tienen una perspectiva diferente sobre la velocidad que enfatiza estar listo para actuar cuando sea el momento adecuado. En la vorágine de Coronachaos, la velocidad es un credo especialmente útil. Los retrasos generalmente reducen el rango de acciones posibles si alguien más los toma antes. Ver antes también le da a una empresa vigilante más tiempo para crear opciones estratégicas para ejercer. Al dedicar un poco de atención al horizonte, tres firmas más vigilantes habrán comenzado la diligencia debida sobre los rivales más débiles para adquirir, habrán repensado cómo se toman las decisiones al aprender de la experiencia de las reuniones en línea forzadas, y comenzarán a considerar qué nuevas empresas deben recoger. .

El hecho de que el reloj de los negocios esté girando más rápido no significa que los líderes deben operar apresuradamente. «Actuar más rápido» que los rivales se trata de estar listo para la acción cuando sea necesario, y esto comienza con la detección temprana y el aprendizaje a través de preguntas de sondeo y exploraciones exploratorias. Solo después de que se haya logrado suficiente claridad sobre los temas clave, los líderes pueden organizar una mejor preparación organizacional. El objetivo de ver antes es tener más grados de libertad más tarde, cuando se requieren acciones rápidas o audaces, sin ser encajonados por los movimientos de los rivales. La mayoría de los gerentes prefieren actuar en sus propios términos en lugar de verse obligados a reaccionar.

Organizaciones vigilantes versus vulnerables

La vigilancia es una capacidad colectiva caracterizada por la curiosidad, la sinceridad y la apertura a diversos insumos. Es la antítesis de la miopía, el pensamiento encubierto y el cautiverio de la sabiduría convencional obsoleta.

Nuestro estudio de 118 empresas encontró que dos conductores distinguen a las organizaciones vigilantes de las vulnerables. El primero es un equipo de liderazgo que demuestra un compromiso fuerte y continuo con las actividades de vigilancia. El segundo impulsor es la inversión de tiempo y energía significativos para desarrollar capacidades de previsión. Estos impulsores primarios se ven reforzados a su vez por otros dos impulsores sobre cómo se hacen las estrategias y cómo se logran la responsabilidad y la coordinación.

Nietzsche escribió: «Lo que no matar nosotros, nos hace más fuertes ”y este debería ser el llamado de atención para las organizaciones vigilantes de hoy.

La resistencia de la organización vigilante frente a Coronachaos proviene de tener los cuatro controladores ya en su lugar. Estas son algunas de las formas en que se comportan estas organizaciones vigilantes:

  • Compromiso de liderazgo con la vigilancia se demuestra por la apertura a las señales débiles de diversas fuentes, alentando a todos a explorar problemas fuera de su ámbito funcional y pensando de manera innovadora. El equipo de liderazgo se enfoca externamente y alimenta la curiosidad en toda la organización. Ellos juegan el juego largo.
  • Inversiones en prospectiva se realizan sistemáticamente, tal vez a través de unidades de previsión centralizadas para escanear y desarrollar escenarios probables para comprender más profundamente las incertidumbres clave. Antes de resolver estas incertidumbres, también han invertido en una cartera de opciones reales, por lo que están preparados para actuar más rápido.
  • Procesos de elaboración de estrategias. son flexibles y adaptables mediante la adopción de enfoques de «afuera hacia adentro» y «hacia atrás en el futuro». Al pensar desde afuera hacia adentro, tienen una visión más profunda y empatía por sus clientes y proveedores que luchan. ¡Sienten su dolor! El pensamiento retrospectivo pregunta qué se necesita para ganar en los horizontes dos y tres, y cómo proporcionar alivio del dolor.
  • Coordinación y responsabilidad. Ya existen mecanismos en las empresas vigilantes, y la información se comparte fácilmente. Al corregir actividades no coordinadas e iniciativas al azar, el equipo de liderazgo reduce la ambigüedad en la toma de decisiones y crea las condiciones adecuadas para una vigilancia continua.

Cuando el liderazgo puede mirar más allá de los imperativos inmediatos de combatir incendios y estabilizar la organización, pueden presionar más a estas cuatro palancas para actuar en los horizontes dos y tres. Como escribió Nietzsche, «Lo que no nos mata, nos hace más fuertes» y este debería ser el llamado de atención para las organizaciones vigilantes de hoy. En tiempos ordinarios, la vigilancia se trata principalmente de escanear la periferia y manejar mejor las bolas curvas que pueden aparecer en su camino. Pero en estos tiempos extraordinarios, cuando los cisnes negros y un pequeño virus arrastran a todos en tándem en todo el mundo, la vigilancia también se trata de reinventar y orquestar una mayor capacidad de recuperación para la próxima vez.

Sin embargo, muchas empresas carecerán de la visión, el liderazgo y las capacidades dinámicas para utilizar la crisis para fortalecerse, agotadas por sus esfuerzos de lucha contra incendios. Estas firmas vulnerables habrán estirado sus balances y se volverán demasiado débiles para hacer frente y reagruparse. Sus líderes se verán obligados a ceder terreno a sus rivales con mejores recursos y más vigilantes solo para sobrevivir y no podrán usar el Coronachaos para emerger más fuertes. Si bien las empresas más vigilantes habrán obtenido una ventaja, deben trabajar incansablemente para mantenerse alertas a lo que se avecina en el horizonte. Aprecian que el tumulto y el caos traen grandes desafíos, así como oportunidades, y posicionan a sus organizaciones para terminar siendo más fuertes, como el acero templado, cuando la crisis desaparece. En lugar de permanecer rígidos como el acero recocido, quieren acomodar lo que sea que traiga la próxima crisis.

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